Długołęka Commune – how to take decentralization and urban sprawl of Wrocław(This page is being Translated. I am sorry that this page is not available in English yet. I am are working on the translation. Try to use automatic translation with your browser. Thank you.)
Gdy trudno odróżnić gdzie kończy się jedna, a zaczyna druga gmina

nowy_urzad_www-700x300
Liczba mieszkańców i firm w gminach sąsiadujących z metropoliami zwykle szybko rośnie. Metropolie "wylewają" się bowiem na swe otoczenie. Proces ten bywa chaotyczny powodując wiele problemów. Trzeba mieć zatem dobrą strategię "przyjmowania rozwoju".

Z sytuacji tej władze gminy Długołęka zdały sobie sprawę już dawno, ale do budowy pierwszej, pełnoprawnej “strategii przyjmowania rozwoju” przystąpiły dopiero w 2011 r. Wspólnie udało nam się zaplanować kompleks działań absorpcyjnych. Sprawdziły się praktyce i są stosowane do dnia dzisiejszego.

wyzwanie

Gmina Długołęka położona jest w bezpośrednim sąsiedztwie Wrocławia. Liczba jej mieszkańców od kilkunastu lat dynamicznie rośnie za sprawą dekoncentracji ludności z Wrocławia (eksurbanizacji, rurbanizacji, ang. urban sprawl) na jego otoczenie, a także wskutek migracji z południowo-zachodniej Polski do tego otoczenia. Dziś Długołęka jest najludniejszą gminą wiejską w Polsce gdyż mieszka w niej ponad 30 tys. mieszkańców (2017). Co więcej, według większości prognoz, ww. procesy będą nadal trwać i liczba mieszkańców będzie nadal szybko rosnąć. Gwałtowny przyrost liczby mieszkańców, obok korzyści, przyniósł tej gminie szereg problemów.

W 2011 r. do najważniejszych problemów gminy jej władze zaliczały:

  • głębokie dysproporcje między ilością, jakością i dostępnością niemal każdej infrastruktury technicznej i społecznej a potrzebami mieszkańców i przedsiębiorstw,
  • chaos zagospodarowania przestrzennego i eksurbanizacja miejscowości gminy, tzn. ich przestrzenne “rozlewanie się”,
  • konflikty przestrzenne między funkcjami przemysłową, mieszkalną i rolniczą,
  • brak przestrzeni publicznych (placów, rynków, skwerów itp.) w centralnych częściach większości miejscowości gminy,
  • przedostawanie się do środowiska dużego wolumenu stałych i ciekłych odpadów komunalnych, a także odpadów budowlanych.,
  • niski poziom integracji społecznej mieszkańców gminy,
  • zamieszkiwanie około 25% ludności na terenie gminy bez zameldowania w niej (utrata udziałów gminy w PIT),
  • niewydolności systemu administracji samorządowej w obliczu potrzeb i oczekiwań gwałtownie rosnącej liczby mieszkańców i przedsiębiorstw,
  • niewydolność systemów komunikacji z Wrocławiem.

W obliczu tych problemów władze gminy postanowiły opracować i wdrożyć strategię rozwoju, która najpierw powstrzyma ich narastanie, a następnie rozwiąże je lub chociaż znacząco ograniczy. Spośród potencjalnych wykonawców, mnie wybrano do jej opracowania.

strategia

Opracowana strategia opierała się na pięciu filarach. Filarem pierwszym było szybkie i kompleksowe nadrobienie zaległości w zakresie planowania przestrzennego. Opracowanie nowych i aktualizacja starych planów miała uporządkować procesy inwestycyjne oraz  – na tyle na ile to możliwe – “naprawić” przestrzeń już “zepsutą”. Filarem drugim było wielowymiarowe wzmocnienie administracji gminnej, m. in. poprzez: utworzenie Biura Rozwoju Gminy i Elektronicznego Biura Obsługi Klienta, budowę infrastruktury teleinformatycznej w jednostkach organizacyjnych gminy, wdrożenie w nich elektronicznego obiegu spraw i dokumentów, podniesienie kwalifikacji urzędników i zapewnienie im wysokowydajnego wyposażenia technicznego, a także wdrożenie certyfikowanych procedur PN-EN ISO 9001:2009 oraz systemu CAF (Common Assesment Framework). Filar trzeci to zakrojone na dużą skalę inwestycje w infrastrukturę techniczną i społeczną. Na szczęście, ze względu na towarzyszący dekoncentracji i eksurbanizacji wzrost dochodów budżetowych gmina mogła sobie na nie pozwolić. Były to przede wszystkim inwestycje w gminne: drogi i infrastrukturę okołodrogową, sieć wodociągową, kanalizacyjną i oczyszczalnie ścieków, obiekty sportowo-rekreacyjne, żłobek, przedszkola i szkoły. Czwartym filarem strategii stała się budowa kapitału społecznego gminy. Przewidziano zatem realizację wielozadaniowych programów: komunikacji społecznej, integracji i rozwiązywania problemów społecznych oraz budowy społeczeństwa obywatelskiego. Ostatnim filarem stała się aktywna i uporządkowania absorpcja inwestycji zewnętrznych, których napływ już następował, ale spodziewano się jego intensyfikacji. Chodziło tu z jednej strony o podnoszenie dochodów budżetowych, a z drugiej o uniknięcie chaosu infrastrukturalnego, przestrzennego, logistycznego oraz strat środowiskowych, które towarzyszyły dotąd takim inwestycjom. Wśród zadań strategicznych, prócz stricte infrastrukturalnych i przestrzennych, znalazły się zatem: przygotowanie nieruchomości pod inwestycje dużych podmiotów gospodarczych, wdrożenie “ścieżki inwestora” oraz wdrożenie systemu konsultacji władz samorządu z biznesem.

rezultaty

Niemal wszystkie z zaplanowanych zadań strategicznych – choć z trudnościami i opóźnieniami – zostały zrealizowane. Napływ mieszkańców i przedsiębiorstw do gminy trwa nadal, w związku z czym znane problemy pojawiają się na nowo. Są one jednak na bieżąco rozwiązywane, ponieważ gmina jest na nie już strategicznie przygotowana i posiada doświadczenie w tym zakresie. Linia strategii jest utrzymywana.

Dobre zarządzanie w obliczu dekoncentracji i eksurbanizacji przyniosło tej gminie szereg wyróżnień. W latach 203, 2016 i 2017 została uhonorowana w ogólnokrajowym konkursie Perły Samorządu, organizowanym przez Dziennik Gazeta Prawna we współpracy z Deloitte., jako ta gmina która – zgodnie z regulaminem konkursu “może stanowić wzór dla innych, inspirować do działania i stanowić przykład skuteczności w wychodzeniu naprzeciw trudnościom”. W roku 2016 gmina Długołęka zajęła 58. miejsce na 1563 gminy wiejskie w Rankingu Zrównoważonego Rozwoju Jednostek Samorządu Terytorialnego prowadzonym przez Politechnikę Warszawską. W 2017 poprawiła swe miejsce na 50. Ranking ten jest opracowywany na podstawie 15 wskaźników świadczących o tempie i społeczno-gospodarczo-środowiskowej równowadze rozwoju. W 2016 r. Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych wraz z marszałkami województw zorganizowała konkurs Grunt na Medal. Oferta inwestycyjna gminy Długołęka znalazła się wśród pięciu najlepszych w województwie i została zamieszczona w bazie ofert inwestycyjnych prowadzonej przez PAIiIZ. Z kolei w 2015 r. Fundacja Promocji Gmin Polskich przyznała gminie tytuł Gmina Ekoinnowacji za dobre praktyki wdrożenia innowacji przyjaznych środowisku. W 2013 r. w ogólnopolski Rankingu Samorządów Rzeczpospolitej organizowanym przez redakcję Rzeczpospolitej gmina zajęła 15 miejsce w kategorii gmin wiejskich (pierwsze miejsce na Dolnym Śląsku).

Zobacz moje referencje za realizację tego projektu konsultingowego.

Your local government also faces difficult challenges?

Contact me by phone, write an e-mail or leave your contact details.

You are not sure if your local government needs a development strategy?

Read my interview for Prawo.pl

Local and regional authorities who trusted me:

Do you need strategy, training, personnel consulting, management research support?