Długołęka Commune – how to take decentralization and urban sprawl of Wrocław(This page is being Translated. I am sorry that this page is not available in English yet. I am are working on the translation. Try to use automatic translation with your browser. Thank you.)
Gdy trudno odróżnić gdzie kończy się jedna, a zaczyna druga gmina
Liczba mieszkańców i firm w gminach sąsiadujących z metropoliami zwykle szybko rośnie. Metropolie "wylewają" się bowiem na swe otoczenie. Proces ten bywa chaotyczny powodując wiele problemów. Trzeba mieć zatem dobrą strategię "przyjmowania rozwoju".
Z sytuacji tej władze gminy Długołęka zdały sobie sprawę już dawno, ale do budowy pierwszej, pełnoprawnej “strategii przyjmowania rozwoju” przystąpiły dopiero w 2011 r. Wspólnie udało nam się zaplanować kompleks działań absorpcyjnych. Sprawdziły się praktyce i są stosowane do dnia dzisiejszego.
wyzwanie
Gmina Długołęka położona jest w bezpośrednim sąsiedztwie Wrocławia. Liczba jej mieszkańców od kilkunastu lat dynamicznie rośnie za sprawą dekoncentracji ludności z Wrocławia (eksurbanizacji, rurbanizacji, ang. urban sprawl) na jego otoczenie, a także wskutek migracji z południowo-zachodniej Polski do tego otoczenia. Dziś Długołęka jest najludniejszą gminą wiejską w Polsce gdyż mieszka w niej ponad 30 tys. mieszkańców (2017). Co więcej, według większości prognoz, ww. procesy będą nadal trwać i liczba mieszkańców będzie nadal szybko rosnąć. Gwałtowny przyrost liczby mieszkańców, obok korzyści, przyniósł tej gminie szereg problemów.
W 2011 r. do najważniejszych problemów gminy jej władze zaliczały:
- głębokie dysproporcje między ilością, jakością i dostępnością niemal każdej infrastruktury technicznej i społecznej a potrzebami mieszkańców i przedsiębiorstw,
- chaos zagospodarowania przestrzennego i eksurbanizacja miejscowości gminy, tzn. ich przestrzenne “rozlewanie się”,
- konflikty przestrzenne między funkcjami przemysłową, mieszkalną i rolniczą,
- brak przestrzeni publicznych (placów, rynków, skwerów itp.) w centralnych częściach większości miejscowości gminy,
- przedostawanie się do środowiska dużego wolumenu stałych i ciekłych odpadów komunalnych, a także odpadów budowlanych.,
- niski poziom integracji społecznej mieszkańców gminy,
- zamieszkiwanie około 25% ludności na terenie gminy bez zameldowania w niej (utrata udziałów gminy w PIT),
- niewydolności systemu administracji samorządowej w obliczu potrzeb i oczekiwań gwałtownie rosnącej liczby mieszkańców i przedsiębiorstw,
- niewydolność systemów komunikacji z Wrocławiem.
W obliczu tych problemów władze gminy postanowiły opracować i wdrożyć strategię rozwoju, która najpierw powstrzyma ich narastanie, a następnie rozwiąże je lub chociaż znacząco ograniczy. Spośród potencjalnych wykonawców, mnie wybrano do jej opracowania.
strategia
Opracowana strategia opierała się na pięciu filarach. Filarem pierwszym było szybkie i kompleksowe nadrobienie zaległości w zakresie planowania przestrzennego. Opracowanie nowych i aktualizacja starych planów miała uporządkować procesy inwestycyjne oraz – na tyle na ile to możliwe – “naprawić” przestrzeń już “zepsutą”. Filarem drugim było wielowymiarowe wzmocnienie administracji gminnej, m. in. poprzez: utworzenie Biura Rozwoju Gminy i Elektronicznego Biura Obsługi Klienta, budowę infrastruktury teleinformatycznej w jednostkach organizacyjnych gminy, wdrożenie w nich elektronicznego obiegu spraw i dokumentów, podniesienie kwalifikacji urzędników i zapewnienie im wysokowydajnego wyposażenia technicznego, a także wdrożenie certyfikowanych procedur PN-EN ISO 9001:2009 oraz systemu CAF (Common Assesment Framework). Filar trzeci to zakrojone na dużą skalę inwestycje w infrastrukturę techniczną i społeczną. Na szczęście, ze względu na towarzyszący dekoncentracji i eksurbanizacji wzrost dochodów budżetowych gmina mogła sobie na nie pozwolić. Były to przede wszystkim inwestycje w gminne: drogi i infrastrukturę okołodrogową, sieć wodociągową, kanalizacyjną i oczyszczalnie ścieków, obiekty sportowo-rekreacyjne, żłobek, przedszkola i szkoły. Czwartym filarem strategii stała się budowa kapitału społecznego gminy. Przewidziano zatem realizację wielozadaniowych programów: komunikacji społecznej, integracji i rozwiązywania problemów społecznych oraz budowy społeczeństwa obywatelskiego. Ostatnim filarem stała się aktywna i uporządkowania absorpcja inwestycji zewnętrznych, których napływ już następował, ale spodziewano się jego intensyfikacji. Chodziło tu z jednej strony o podnoszenie dochodów budżetowych, a z drugiej o uniknięcie chaosu infrastrukturalnego, przestrzennego, logistycznego oraz strat środowiskowych, które towarzyszyły dotąd takim inwestycjom. Wśród zadań strategicznych, prócz stricte infrastrukturalnych i przestrzennych, znalazły się zatem: przygotowanie nieruchomości pod inwestycje dużych podmiotów gospodarczych, wdrożenie “ścieżki inwestora” oraz wdrożenie systemu konsultacji władz samorządu z biznesem.
rezultaty
Niemal wszystkie z zaplanowanych zadań strategicznych – choć z trudnościami i opóźnieniami – zostały zrealizowane. Napływ mieszkańców i przedsiębiorstw do gminy trwa nadal, w związku z czym znane problemy pojawiają się na nowo. Są one jednak na bieżąco rozwiązywane, ponieważ gmina jest na nie już strategicznie przygotowana i posiada doświadczenie w tym zakresie. Linia strategii jest utrzymywana.
Dobre zarządzanie w obliczu dekoncentracji i eksurbanizacji przyniosło tej gminie szereg wyróżnień. W latach 203, 2016 i 2017 została uhonorowana w ogólnokrajowym konkursie Perły Samorządu, organizowanym przez Dziennik Gazeta Prawna we współpracy z Deloitte., jako ta gmina która – zgodnie z regulaminem konkursu “może stanowić wzór dla innych, inspirować do działania i stanowić przykład skuteczności w wychodzeniu naprzeciw trudnościom”. W roku 2016 gmina Długołęka zajęła 58. miejsce na 1563 gminy wiejskie w Rankingu Zrównoważonego Rozwoju Jednostek Samorządu Terytorialnego prowadzonym przez Politechnikę Warszawską. W 2017 poprawiła swe miejsce na 50. Ranking ten jest opracowywany na podstawie 15 wskaźników świadczących o tempie i społeczno-gospodarczo-środowiskowej równowadze rozwoju. W 2016 r. Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych wraz z marszałkami województw zorganizowała konkurs Grunt na Medal. Oferta inwestycyjna gminy Długołęka znalazła się wśród pięciu najlepszych w województwie i została zamieszczona w bazie ofert inwestycyjnych prowadzonej przez PAIiIZ. Z kolei w 2015 r. Fundacja Promocji Gmin Polskich przyznała gminie tytuł Gmina Ekoinnowacji za dobre praktyki wdrożenia innowacji przyjaznych środowisku. W 2013 r. w ogólnopolski Rankingu Samorządów Rzeczpospolitej organizowanym przez redakcję Rzeczpospolitej gmina zajęła 15 miejsce w kategorii gmin wiejskich (pierwsze miejsce na Dolnym Śląsku).
Zobacz moje referencje za realizację tego projektu konsultingowego.
I am training my artificial intelligence model based on GPT-4o, whose task will be to advise municipal/city authorities in making strategic decisions.
Some municipal leaders (and not only them), when talking about implemented investments and other projects, often emphasize how much they cost or will cost, and ignore other aspects.
An interview with Leonel Correia da Silva, Mayor of Câmara de Lobos, one of the municipalities of Madeira, made me realize that the rapid influx of tourist traffic&investment can be a challenge even on remote, oceanic islands, as long as they are attractive to the world and sufficiently connected to it.
This time I trained in strategy the authorities and top management of the Pielgrzymka Commune. Welcoming, committed people, with whom I enjoyed working. And we had a good laugh at some examples from local government life 🙂 And how is development created here?
Training on the construction and implementation of the development strategy of communes, i.e. on the strategic governence of the development of communes, is the most important training for their authorities.
Thanks to my experience in local & regional development strategies, this year I was appointed for the second time as an expert of the European Research Executive Agency.
“Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at least twice as fast as that!” said the Red Queen in “Alice in Wonderland” by L. Carroll, a lecturer of the Oxford University. And she was very right.
Work is underway on the Wroclaw Development Strategy for 2050. This is a SUPER-IMPORTANT plan that will determine not only the directions of Wroclaw’s development, but will also influence the development of the Wroclaw metropolitan area and even the region.
When in February 2023 I was finishing a two-day training on strategic governance of city development for the authorities and management of Miasto Jelenia Góra, the Mayor Jerzy Łużniak asked me: “Will you support us in building a new Strategy?”
Can public strategic governance be learned? Or do you have to be born with a talent for it?
We ALL need educated public authorities and officials, at all levels, from state to municipal. And it’s not about some education, but about good quality education, appropriate to the duties, real, modern, practical, solid and regularly updated. Private and professional life, prosperity, environment, space and safety of EACH OF US depend on it.
“Manage the public affairs as if you had no private interests” and “Liberty can not be sold for all the gold of the world”. These two mottos, visible (to this day) on historical buildings of the authorities of the Republic of Ragusa (today’s Dubrovnik), together with excellent strategic governance, brought it centuries of prosperity and undisputed power.
During the European Economic Congress Katowice, Poland, I will have the honor of presenting awards to the winners of TOP Municipal Investments. This is a Poland’s nationwide competition for the most pro-development, bold, strategic investments of municipalities, counties and regions. We, as the Consultative Board, have already chosen our favorites, but your opinion also counts
One of the conditions for developing a good strategy is to listen to residents and entrepreneurs, especially leaders and decision-makers.
I don’t just develop city development strategies. Mayors also let me review their projects. I’ve done two recently. The idea is that I find their imperfections, the authorities correct them and the strategy becomes better – for residents, business and the environment.
A draft amendment to the *Environment Protection Law* has just been submitted to the Polish Parliament, obliging the authorities of all 2477 communes to set not only social, economic and spatial strategic goals in their strategies, but also “climate and environmental” ones!
Roseto is a small city in the USA (PA) that surprised scientists in the 20th century. The mortality rate of its inhabitants, Italian migrants, was approximately 1/3 lower than the average. This phenomenon could not be explained for a long time.
The recent amendment to one of Polish legal acts determined that the MASTERPLAN takes into account in particular the spatial policy of the commune specified in the commune’s development strategy or the supra-local development strategy of communes.
As part of my travels in search of local development and inspirations for local & regional governments, I had the honor and pleasure of talking about Maltese local governments with the Acting President of Malta Prof. Frank Bezzina and with the Director General for Local Government in the Office of the Prime Minister of Malta, Natalino Attard
A lot is happening in politics, law, economy, technology, society, environment, etc. How can you find your way in this with your commune/city? What its development strategy you should develop, adapt and implement?