Jelenia Góra – jak dzięki dziedzictwu i czynnikom zewnętrznym oprzeć się marginalizacjiGdy problemy przychodzą z zewnątrz, szukaj na zewnątrz pomocy, wykorzystując to co masz najlepszego
Ostatnie 3 dekady były trudne dla polskich miast średnich. Wiele z nich uległo społeczno-gospodarczej recesji, wołanej przez czynniki zewnętrzne, zwłaszcza gdy leżały daleko od miast dużych. By się obronić i rozwijać, musiały mieć dobre strategie rozwoju.
Sytuacja ta dotyczyła też Jeleniej Góry, która choć położona w malowniczej kotlinie i dysponująca m. in. zróżnicowanym przemysłem i szkolnictwem wyższym, traciła mieszkańców, przedsiębiorstwa, połączenia i status wojewódzki. Swą strategię oparła na swych unikalnych atutach i ponadlokalnych szansach.
wyzwanie
Jelenia Góra należy do miast, które choć pośrednio to jednak silnie odczuły transformację systemową oraz reformę terytorialną i inne reformy lat 90′. Do największych jej strat zaliczyć można likwidację dużych zakładów chemicznych (choć było to bardzo korzystne dla środowiska) oraz dużej jednostki wojskowej, upadłości kilkudziesięciu firm państwowych, a także utratę statusu miasta wojewódzkiego, licznych instytucji publicznych oraz wielu połączeń kolejowych. Niezwykle niekorzystny był także duży spadek ludności wywołany migracją. Na miasto negatywny wpływ miała również w większości zła sytuacja społeczno-gospodarcza otaczających go gmin. Niebagatelne znaczenie miała także niekorzystna struktura przestrzenna miasta. W wyniku przyłączenia w latach 70′ do miasta okolicznych miejscowości bardzo wzrosła jego powierzchnia, spadła gęstość zaludnienia oraz wzrosła nieregularność kształtu. Znacząco podniosło to koszty infrastrukturalnej i komunikacyjnej obsługi mieszkańców. W łącznym efekcie w obliczu wielu problemów społecznych, infrastrukturalnych, mieszkaniowych, logistycznych, gospodarczych, oświatowych i innych miasto to dysponowało budżetem, który nie pozwalał ich rozwiązać w zadowalającym stopniu.
W obliczu tych zagrożeń władze miejskie już w 1998 r. uchwaliły pierwszą strategię rozwoju, ale reforma samorządowa, która nastąpiła rok później i inne nieprzewidywalne czynniki zewnętrzne spowodowały, że szybko uległa ona dezaktualizacji. Dlatego w roku 2003 r. władze podjęły decyzję o opracowaniu kolejnej strategii, powierzając to zadanie Karkonoskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. Agencja z kolei zwróciła się do mnie o objęcie funkcji koordynatora prac nad strategią, moderatora spotkań konsultacyjnych i warsztatowych, a także głównego autora tekstu nowej strategii. Funkcję tę przyjąłem i pełniłem przez cały, roczny okres prac nad nią.
strategia
Mająca sprostać tym wyzwaniom, Strategia Rozwoju Jeleniej Góry na lata 2004-2015, opierała się na idei prorozwojowej aktywizacji unikalnych, cennych bogactw tego miasta przy wykorzystaniu czynników rozwoju z dalekiego otoczenia. Za bogactwa strategiczne zostały tu uznane m. in.: rozległe tereny inwestycyjne, walory uzdrowiskowe, wody geotermalne, materialne i niematerialne dziedzictwo kulturowe, sąsiedztwo gór i atrakcyjnych ekosystemów, “przemysłowe” kwalifikacje ludności oraz jeleniogórskie uczelnie wyższe. Wśród ponadlokalnych czynników wymieniano przede wszystkim środki z funduszy europejskich; kapitał i wiedzę inwestorów zewnętrznych; środki pieniężne turystów i kuracjuszy; krajowe środki publiczne na świadczenie usług medycznych i edukacyjnych; innowacje techniczne, technologiczne i organizacyjne. Wśród zadań strategicznych znalazło się zatem wiele takich, które zmierzały do połączenia lokalnych bogactw z ponadlokalnymi czynnikami rozwoju. Przykładowo, były to: pozyskanie inwestorów zewnętrznych, pozyskanie środków unijnych na inwestycje w infrastrukturę techniczną i społeczną, pozyskanie specjalnej strefy ekonomicznej, przebudowa i rewitalizacja części uzdrowiskowej miasta, budowa aquaparku wykorzystującego wody geotermalne, rozbudowa bazy materialnej uczelni wyższych.
rezultaty
Dzięki realizacji zaprezentowanej strategii udało się powstrzymać znaczną część negatywnych procesów społeczno-gospodarczych, a inne ograniczyć. Jednocześnie wydało się wzbudzić równoległe procesy rozwojowe, które równoważą to co niekorzystne i odtwarzają utracone wcześniej walory miasta. Udało się pozyskać specjalną strefę inwestycyjną oraz dużych inwestorów z branż motoryzacyjnej i lekkiej (np. DWS Draexlmaier Sp. z o.o., Jelenia Plast Sp. z o.o.). Pozyskane środki unijne pozwoliły na kompleksową modernizację infrastruktury wodociągowo-kanalizacyjnej i drogowej. Dokonano także kompleksowej rewitalizacji uzdrowiskowej części miasta, wraz z towarzyszącymi jej parkami. Wybudowano aquapark, obwodnice miasta i wiele elementów infrastruktury turystyczno-rekreacyjnej. Udało się odzyskać część połączeń kolejowych i utrzymać, a nawet rozwinąć szkolnictwo wyższe. Pojawiły się też duże inwestycje w wielkopowierzchniowe obiekty handlowe.
W ostatnim 2014 roku realizacji strategii, tygodnik „Polityka” opublikował „Ranking jakości miejskiego życia”. Porównywano w nim polskie miasta o statusie powiatu oceniając m.in. warunki mieszkaniowe, dochody, pracę, edukację, środowisko, zdrowie, zadowolenie z życia, bezpieczeństwo i jakość samorządu. Na 66 takich miejscowości Jelenia Góra znalazła się na ogólnie na 22 miejscu, a w kategorii „zadowolenie z życia” na trzecim (po Ostrołęce i Lesznie, a przed Warszawą, Gdańskiem, czy Wrocławiem). Opracowana w tym roku kolejna strategia, tym razem na lata 2014-2025 kontynuuje przyjętą wcześniej linię strategiczną pozyskiwania czynników zewnętrznych dla prorozwojowej aktywizacji wewnętrznych atutów.
Zobacz moje referencje za realizację tego projektu konsultingowego.
Trenuję mój model sztucznej inteligencji na bazie GPT-4o, którego zadaniem będzie doradzanie władzom gmin/miast w podejmowaniu strategicznych decyzji.
Niektórzy włodarze gmin/miast (i nie tylko), mówiąc o realizowanych inwestycjach i innych projektach, często bardzo akcentują, jak wiele one kosztowały, lub będą kosztować, a pomijają inne aspekty.
Wywiad z Leonel Correia da Silva, Burmistrzem Câmara de Lobos, jednej z gmin Madery, uświadomił mi, że gwałtowny napływ inwestycji i ruchu turystycznego może być wyzwaniem nawet na odległych, oceanicznych wyspach, jeśli tylko są atrakcyjne dla świata i wystarczająco z nim połączone.
Ostatnio ze strategii szkoliłem władze i kierownictwo Gmina Pielgrzymka. Serdeczni, zaangażowani ludzie, z którymi świetnie mi się pracowało. No i nieźle pośmialiśmy się przy niektórych przykładach z samorządowego życia 🙂 A jak tu się kreuje rozwój?
Szkolenia nt. budowy i wdrażania strategii rozwoju gmin, czyli nt. zarządzania strategicznego rozwojem gmin, to szkolenia najważniejsze dla ich władz.
Dzięki doświadczeniu w strategiach rozwoju gmin/miast, w tym roku już drugi raz powołano mnie na eksperta Europejskiej Agencji Wykonawczej ds. Badań Naukowych.
„Trzeba biec tak szybko, jak się potrafi, żeby zostać w tym samym miejscu. Jeżeli chce się znaleźć w innym miejscu, trzeba biec co najmniej dwa razy szybciej!” powiedziała Czerwona Królowa z “Alicji w Krainie Czarów” autorstwa L. Carrolla, wykładowcy Uniwersytetu Oksfordzkiego. I miała wiele racji.
Trwają prace nad Strategią Rozwoju Wrocławia w perspektywie 2050 roku. To SUPERWAŻNY plan, który przesądzi nie tylko o kierunkach rozwoju Wrocławia, ale wpłynie też na rozwój aglomeracji wrocławskiej, a nawet i regionu.
Gdy w lutym 2023 kończyłem dwudniowe szkolenie nt. zarządzania strategicznego rozwojem miasta dla władz i kierownictwa Miasto Jelenia Góra, Pan Prezydent Jerzy Łużniak zapytał mnie: “Wesprze Pan nas w budowie nowej Strategii?”
Czy publicznego zarządzania strategicznego można się nauczyć?Czy raczej jednak trzeba się z talentem do tego urodzić?
WSZYSCY potrzebujemy wykształconych władz publicznych oraz urzędników, i to na wszystkich szczeblach, od państwowego, a na gminnym kończąc.
“Zarządzaj sprawami publicznymi tak, jakbyś nie miał prywatnych interesów” oraz “Wolności nie można sprzedać za całe złoto świata”. Te dwa motta, widniejące (do dziś) na historycznych budynkach władz Republiki Dubrownickiej, wraz z doskonałym zarządzaniem strategicznym, przyniosły jej kilkusetletni dobrobyt i niekwestionowaną potęgę.
Podczas European Economic Congress Katowice, Poland będę miał zaszczyt wręczać nagrody laureatom TOP Inwestycje Komunalne. To ogólnopolski konkurs na najbardziej prorozwojowe, odważne, strategiczne inwestycje gmin, powiatów i województw. My, jako Rada Konsultacyjna swych faworytów już wybraliśmy, ale liczy się też Wasze zdanie
Jednym z warunków opracowania dobrej strategii, jest wysłuchanie mieszkańców i przedsiębiorców, zwłaszcza liderów i decydentów.
Nie tylko opracowuję strategie rozwoju gmin. Wójtowie, burmistrzowie i prezydenci miast dają mi także do recenzji ich projekty. Ostatnio robiłem dwie.
Do Sejmu wpłynął właśnie projekt nowelizacji ustawy *Prawo ochrony środowiska* zobowiązujący władze gmin, by w swych strategiach wyznaczały nie tylko społeczne, gospodarcze i przestrzenne cele strategiczne, ale także „klimatyczno-środowiskowe”!
Roseto to małe miasto w USA, które w XX w. dziwiło naukowców. Śmiertelność jego mieszkańców, włoskich migrantów, była niższa o ok. 1/3 od przeciętnej. Fenomenu tego długo nie dawało się wyjaśnić.
Niedawna nowelizacja ustawy przesądziła, że PLAN OGÓLNY uwzględnia (w szczególności) politykę przestrzenną gminy określoną w strategii rozwoju gminy lub strategii rozwoju ponadlokalnego gmin.
W ramach moich podróży w poszukiwaniu rozwoju lokalnego oraz inspiracji samorządowych, miałem zaszczyt i przyjemność rozmawiać o maltańskich samorządach z p.o. Prezydenta Malty Prof. Frank Bezzina oraz z Dyrektorem Generalnym ds. Samorządów w Kancelarii Premiera Malty Natalino Attard.
Wiele się dzieje w polityce, prawie, gospodarce, technice, społeczeństwie, środowisku itd. Jak się w tym odnaleźć ze swoją gminą / miastem? Jaką jej/jego strategię rozwoju opracować, uchwalić i realizować?